在中国民营经济发展的历史上，有一个名字绕不过去——何享健。他创办的美的集团从一个只有23名员工的街道作坊起步，用50多年时间成长为中国最大的家电企业之一、全球财富500强企业、年营收超过4000亿元的制造业巨头。很多人知道美的是中国家电行业的龙头企业，但很少有人知道何享健这个人在中国企业家群体中是一个多么特殊的存在。他没有读过大学、没有显赫的家庭背景、没有丰富的政商资源，从一个农村生产队的塑料瓶盖加工作坊开始，一步一步把一个乡镇企业做成了世界级的制造业帝国。更难能可贵的是，他在企业最鼎盛的时候果断完成了权力交接，把企业交给了职业经理人团队，自己退到了幕后。这种格局和胸襟，在中国民营企业老板中极为罕见。2026年，何享健已经84岁高龄，但美的集团的年营收仍在持续增长，智能家居和智能制造两大核心业务板块在全球市场的份额稳步提升。回顾何享健的创业人生，可以看到一个中国民营企业家的完整成长轨迹——从农业文明向工业文明转型的艰难脚步、从低端制造向高端制造的持续进化、从家族管理向现代企业制度的制度创新。这一切都值得我们仔细复盘和学习。

一、顺德北滘：一个乡村青年的创业起点

1942年，何享健出生于广东省顺德县北滘镇的一个普通农村家庭。顺德地处珠三角腹地，靠近广州、深圳和香港，是中国改革开放后最先发展起来的地区之一。但何享健出生的时代却是一个物资极度匮乏的年代——当时抗日战争还在进行中，整个国家处于战火之中。何享健的童年和少年时期是在艰苦的农村生活中度过的。因为家庭经济条件有限，他没有读过多少书，小学毕业之后就辍学在家务农。那个年代的顺德农村，大多数人从事的是水稻种植、桑基鱼塘、养蚕等传统农业劳动，一年到头辛辛苦苦，也仅能维持基本的温饱。年轻的何享健不甘心像父辈一样一辈子面朝黄土背朝天。他头脑灵活、手脚勤快，在村里是出了名的精明能干。1960年代初，他开始尝试做各种小生意来贴补家用——贩卖过水果、做过农产品中间商、也跑过运输。这些早期的商业尝试虽然规模很小，但让何享健积累了最朴素的商业经验：什么东西好卖就卖什么，什么地方能赚钱就去什么地方。这种灵活求变、不墨守成规的商业本能，在日后他创办美的时候发挥了重要作用。1968年，一个改变何享健一生命运的机会出现了。当时顺德北滘镇要创办一个街道企业——生产塑料瓶盖的小作坊。街道领导找到了何享健，希望他能带头把这个小作坊办起来。这时的何享健已经26岁，在农村摸爬滚打了十余年，深刻体会到了底层农民生活的艰辛。他知道这个机会来之不易——虽然不是铁饭碗，但至少是一个可以脱离纯粹体力劳动、接触工业和商业的机会。何享健接下了这个任务。他召集了23个村民，凑了5000元启动资金，在北滘镇的一个旧仓库里搭起了几条简陋的生产线，开始生产塑料瓶盖。这就是美的集团的前身——北滘街办塑料生产组。谁能想到，这个毫不起眼的小作坊，50多年后会变成年营收数千亿元的世界500强企业？

二、从瓶盖到风扇：美的最初的两次战略转型

1970年代，何享健带着23个工人在那个旧仓库里生产塑料瓶盖，一年下来也只能赚到几万块钱。但何享健的心里很清楚：生产塑料瓶盖的技术含量太低、利润率太低、不可能靠这个做出一家像样的企业。他一直在寻找着转型的机会。1978年，中国开始实行改革开放政策。这个历史性的转折给全国各地的乡镇企业带来了前所未有的发展机遇。何享健敏锐地意识到：中国要搞四个现代化，老百姓的生活水平要逐步提高，家电产品将会是一个巨大的市场。1980年，何享健做出了美的发展史上第一个关键的战略决策——从塑料制品转型进入家电行业。他选择了电风扇作为第一个产品方向。这个选择很聪明：电风扇技术相对成熟、市场需求巨大、且顺德当地已经有了一些做电风扇的企业，可以招到有经验的工人。1980年11月，美的生产出了第一台自制金属台扇——取名为明珠牌。虽然这台电风扇的做工还很粗糙，但在那个产品极度短缺的时代，只要能生产出来就不愁卖不出去。明珠牌电风扇一经推出就受到了市场的热烈欢迎，当年的销售额就超过了100万元——这在1980年代初是一个相当可观的数字。尝到甜头的何享健没有满足于眼前的成功。他清楚意识到：一个乡镇企业要想真正活下去、活得好，就必须不断突破自己的边界。1981年，他正式注册了美的商标——开始品牌化运营。1984年，美的开始进军空调行业，成为中国最早一批进入空调领域的民营企业之一。1985年，美的在顺德北滘镇建立了第一个专业化的空调生产基地，年产达到30万台。从瓶盖到风扇、从风扇到空调，何享健用五年时间完成了美的发展史上两次关键的转型。每一次转型都是对原有业务的突破和升级，每一次转型都伴随着巨大的资金压力和技术挑战。但在顺德人敢为人先的地域文化熏陶下，何享健始终保持着一种朴素的信念：只要方向对了，再难的路也能走下去。1980年代中后期的顺德，乡镇企业如雨后春笋般涌现。格兰仕、科龙、万家乐等一批日后闻名全国的家电企业都是在那个时期创办的。顺德从一个农业县变成了中国制造业重镇，而美的则是这些乡镇企业中走得最远、做得最大的一个。

三、1990年代：从乡镇企业到股份制改造的阵痛与新生

进入1990年代，美的已经发展成为中国南方地区有一定影响力的家电企业。但随着企业规模的迅速扩大，一个根本性的问题摆在了何享健面前：乡镇企业的产权制度严重制约了企业的发展。当时美的名义上是镇办集体企业，所有权归镇政府所有，何享健虽然是实际的经营管理者，但从法律层面来说他并没有企业的所有权。这种所有权和管理权分离的状况带来了两个非常严峻的问题：第一、企业的重大决策需要镇政府的批准，效率极低；第二、企业赚的钱归集体所有，管理层和核心员工缺乏长效的激励机制。1992年，邓小平南巡发表了著名的南方谈话。在这个历史性的节点上，顺德被确定为全国综合配套改革试验区。顺德推出了被称为靓女先嫁的国有企业改革方案——把最好的企业优先进行股份制改造，让企业获得更大的经营自主权。何享健抓住了这个难得的机会。1993年，美的成为中国第一家完成股份制改造的乡镇企业。改制完成后，何享健担任美的电器董事长，开始按照现代企业制度重新构建公司的治理结构。1993年11月12日，美的电器在深圳证券交易所正式挂牌上市，股票代码000527。上市为美的募集到了企业发展急需的资金，更重要的是，美的完成了一次脱胎换骨式的制度创新——从一家乡镇企业变成了一家符合现代公司治理规范的上市公司。但上市之后，美的发展并非一帆风顺。1996年到1997年，美的主营业务空调的市场占有率从全国前三位滑落到第七位，企业面临着严重的经营危机。面对困境，何享健做出了一个大胆的决定——推行事业部制改革。他按照产品品类把公司拆分为空调事业部、风扇事业部、电饭煲事业部等多个独立运营的事业部。每个事业部都是一个利润中心，拥有独立的人事权、财务权和经营决策权。事业部之间按照内部市场化的原则进行结算和协作。这个在今天看来很平常的管理工具，在1990年代末的中国企业界却是极为前卫的改革。事业部制改革的效果立竿见影。1998年美的的营收突破了50亿元大关，1999年突破了80亿元，2000年突破了100亿元。美的从一家区域性的家电企业迅速成长为中国家电行业的一线品牌。何享健在总结这次成功经验时说过一句广为流传的话：我最大的本事就是会用人。我没什么文化，但我能团结一批有文化的人来一起做事。这种谦逊的自我认知和对人才的尊重，是何享健在企业管理上与众不同的核心特质。

四、千亿时代的到来：白电帝国与全球布局

进入21世纪，中国加入WTO为中国家电企业的全球化发展打开了新的大门。何享健清楚地看到：中国家电行业在国内市场的增量空间正在逐渐收窄，企业要做大做强，必须走出去。2000年至2010年这十年，是美的从百亿级企业向千亿级企业跨越的黄金十年。在这个过程中，何享健做了一系列影响深远的战略布局。首先是多元化的产品扩张，美的从以空调为核心产品的家电企业，逐步扩展到冰箱、洗衣机、厨房电器、热水器等全品类的白电产品线。每一品类都通过自主发展或并购整合的方式快速建立起竞争力。2005年收购江苏春花吸尘器，2007年收购重庆通用工业集团的制冷业务，2008年收购小天鹅洗衣机……每一次并购都是对自己产品线的补齐和升级。其次是国际化的战略布局，2007年美的在越南建立了第一个海外生产基地，开始从产品出口向海外本土化生产转型。此后又在白俄罗斯、埃及、巴西、泰国、印度等国家陆续建立了生产基地和研发中心。到2010年，美的的海外营收已经占到总营收的30%以上。第三是研发体系的深度投入，何享健很清楚：制造型企业的核心竞争力最终要落到技术和品质上。从2000年开始，美的的研发投入每年都以高于营收增速的比例增长。2008年美的在全球拥有超过5000名研发人员，建立了中国顺德、上海、日本东京、意大利米兰等多个研发中心。2010年，美的的营收正式突破了1000亿元大关，成为中国白电行业继海尔之后第二家跨入千亿俱乐部的企业。更令人惊叹的是，在中国白电行业三巨头（美的、格力、海尔）中，美的没有一家外资背景、没有国资支持、没有特殊的政策资源，完全依靠市场竞争力和经营效率做到了千亿规模。何享健的成功证明了：在中国，只要企业的产品做得好、管理做得好、战略选得对，即便是一家农村乡镇企业出身的企业，也能在与世界级巨头的竞争中脱颖而出。2010年之后，美的继续保持高速增长。2012年营收达到1026亿元、2013年达到1212亿元、2014年达到1423亿元。在这一时期，美的一方面加大了对智能制造的投入——在顺德、武汉、合肥等地建设了全球领先的智能制造工厂，引入工业机器人和自动化生产线实现生产过程的高度自动化和数字化；另一方面继续深化国际化战略——2016年美的以292亿元收购了德国库卡机器人公司94.55%的股权，成为中国企业收购德国工业4.0标杆企业的经典案例；2017年美的又收购了以色列运动控制系统解决方案提供商高创公司。这些收购案标志着美的从一家家电制造企业正式向全球化科技集团转型。

五、家族企业传承的典范：何享健为什么比99%的企业家做得好

在中国民营企业界，企业传承是一个老大难问题。大多数中国第一代企业家在面临退休时都会陷入两难困境：把企业交给自己的孩子，但孩子不一定有这个能力和兴趣；交给职业经理人，又担心失去控制权、企业根基动摇。在这个问题上，何享健做出了一个意味深长的选择。2012年8月，70岁的何享健正式卸任美的集团董事长，把位置交给了已经在美的工作了20年的职业经理人方洪波。方洪波1992年加入美的，从最基层的广告文案做起，一步步成长为美的的核心高管。他没有任何家族背景，完全依靠自己的能力赢得了何享健的信任和全公司的尊重。方洪波接任董事长之后，继续推动美的的数字化转型和全球化战略，带领美的走上了更高的台阶。2016年美的进入世界500强，此后每年排名稳步提升。2025年美的在全球家电行业的市场份额位居第二位，仅次于海尔。何享健交班后并没有完全退居二线。他保留了大股东的身份，在总体上把控公司的战略方向，但把具体的经营决策权彻底下放给了方洪波带领的职业经理人团队。他的儿子何剑锋也进入了美的董事会，但并没有接任董事长职位——何剑锋自己创办了盈峰集团，在投资领域有自己的事业。这种制度化的权力交接模式在中国民营企业家中极为罕见。大多数民营企业老板在退休之前都要经历一场企业内部的权力斗争，导致企业元气大伤。而何享健以一种近乎完美的姿态完成了美的从创始人时代向职业经理人时代的过渡。何享健能做到这一点，核心在于他的三个品质：第一、对自己的清醒认知。何享健多次公开说过：我最大的优点就是知道自己有什么不知道。办企业靠的是专业的管理团队，不是靠老板一个人拍脑袋。第二、对人才的无条件信任。他看准了方洪波之后，就给了他充分的授权和信任。方洪波在美的内部推行的很多改革——比如砍掉非核心业务、加大研发投入、收购库卡——都得到了何享健的全力支持，即使短期内的风险很大。第三、对家族利益的理性安排。何享健没有把自己的意志强加给子女，而是让子女按照自己的兴趣和能力选择职业道路。何剑锋做投资做得很好，不需要强行接班来证明什么。通过股权设计和家族信托的安排，何享健既保证了家族对企业的控制权，又保持了企业经营管理的专业化和独立性。这种安排思路，值得所有面临传承问题的中国民营企业家深入学习和思考。

六、何享健的管理哲学：大道至简的实用主义

何享健的文化程度不高，但他的管理哲学却非常简单、朴素、有效。这些管理思想在一线工厂里摸爬滚打了几十年的企业家中并不少见，但何享健把它们运用到了极致。第一个管理思想是结果导向。何享健最反感形式主义和空谈误事。他在美的内部从来不提倡写报告、开大会、做PPT这些形式化的管理动作。他要求所有管理干部的唯一标准就是把业绩做出来。在美的每年一度的干部考评中，考核指标极度量化——营收增长多少、利润增长多少、市场份额增长多少、产品合格率达到多少。能者上庸者下，没有商量的余地。第二个管理思想是授权与信任。何享健推行事业部制的核心逻辑就是授权——把权力下放给最懂业务、最了解市场的人。每个事业部的总经理都拥有极大的人事权和财务权，可以对市场变化做出快速反应。2012年他交班给方洪波之后自己彻底退出日常经营，更是把授权做到了极致。这种放手程度在中国民营企业家群体中几乎找不到第二个。第三个管理思想是高度聚焦。何享健始终坚信一个企业不可能在所有领域都能做到最好。美的在成长过程中曾经尝试过进入汽车配件、房地产、金融等与家电主业无关的领域，但何享健很快就发现这些跨界业务分散了企业的资源和精力。他果断把非核心业务剥离出售，把资源集中到家电主业的深耕上。这种聚焦战略是美的在激烈的市场竞争中始终保持竞争力的关键原因。第四、持续学习。虽然何享健没有读过大学，但他对新鲜事物的学习能力极强。每一次去国外考察，他都会认真研究国外优秀企业的管理方法，回国后用在自己企业。他说过：做企业的过程就是不断学习的过程，你不学习别人就会超过你。第五、低调务实。何享健是中国企业家中出了名的低调——极少接受媒体采访、极少在公开场合发表演讲、甚至连一张像样的工作照都很难找到。他不上台面、不讲排场、不搞那些虚头巴脑的东西。他把所有的精力都放在了做好产品、管好企业、服务好消费者这三件实实在在的事情上。这种朴实无华但极其务实的商业作风，使他能够在50多年的创业历程中穿越多个经济周期，让美的从一个乡村小作坊成长为世界级的制造业帝国。

七、从何享健身上我们可以学到的七堂创业课

第一堂课：起点不重要，方向和坚持才重要。何享健小学毕业就务农，没有学历、没有资本、没有资源。他用自己的经历证明了：创业的成功不取决于起点的高低，而取决于你对方向的判断是否正确、对事业的坚持是否足够。第二堂课：在变化中寻找机会，在转型中实现跨越。从塑料瓶盖到电风扇、从风扇到空调、从空调到全品类家电、从家电到全球化科技集团——美的每一次大的跨越都来自于何享健对市场变化的敏锐洞察和果断行动。第三堂课：制度比人重要，规则比权力重要。何享健最大的管理成就不是他做出了多少款好产品，而是他建立了一个可以不依赖他个人也能正常运转的管理体系。从事业部制到职业经理人制度，从股权激励到接班人计划——这些制度设计确保了美的在何享健退休后依然能够健康运行。第四堂课：会用人比会做事更重要。何享健的短板很明显——不懂技术、不懂财务、不懂现代管理工具。但他最大的长板就是看人准、用对人、敢放权。方洪波、黄健、栗建伟等一大批优秀的职业经理人，是何享健留给美的集团最宝贵的财富。第五堂课：急流勇退是一种大智慧。在企业最鼎盛的时期完成交接班，需要的是超越个人欲望的格局和对企业长远未来的负责。何享健的选择对很多既放不下权力又传不好班的企业家来说是一个最好的参照。第六堂课：低调做人、高调做事。在中国商业界，何享健的存在感相对较低——他不混圈子、不上节目、不做网红企业家。但他做出来的事情——一个世界500强的制造业帝国——让他在中国企业家群体中赢得了极高的尊重。第七堂课：长期主义是最好的护城河。美的是中国A股市场历史上累计分红最多的上市公司之一。从上市到2025年，美的累计向股东分红超过1000亿元人民币。这种持续回报股东、关注长期价值的经营理念，是何享健留给这家企业最为可贵的精神传统。

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